大师说策-新经济形式下如何实施战略人力资源管理
发布者： 北京盛元丰亨创业投资有限公司 发布时间： 2011-07-01 11:01:55 访问次数： 429
大师说策-新经济形式下如何实施战略人力资源管理
主讲提纲
1、为什么要谈战略人力资源管理
2、中国企业人力资源管理的十大误区
3、实施战略人力资源管理面临的四个障碍
4、企业人力资源战略选择的几个矛盾
5、如何让组织工作与人力资源战略相结合
一、中国人力资源的现状Ⅰ：
1、中国的事情不能靠法律来解决，是靠人情解决的；
2、一方面是各类组织高层领导对人才的渴求，另一方面是各类人员对“怀才不遇”的报怨；
3、国内企业到国外招聘人才，跨国公司推行人才本土化；
4、工作职能的“错位”，不能人尽其职，各尽其职。中国人想法太多，应该做好自己岗位责任的事（态度、知识、行为、后果）。
5、新推出的劳动法在目前情况下非常不合适，过度保护劳动者，更有甚者在一些地方有一批人专门收集老板如何剥削员工，哪一点违反了劳动法，起哄、帮打官司挣钱。有一批中小企业都诉过苦，说他们对员工不错，可总有人找茬挑刺。
举例：2004年联想裁员、2005-2006年沃尔玛建工会风波、2006年百度裁员。
结论：
1、理论的迷乱（人力资源与企业业绩、参与分配的生产要素、个人特征与绩效、培训的作用与功能等）
2、概念的混乱（人力资本、人力资源、人力机制、人力模式、人力开发等管理概念太多）
3、实践的零乱（企业在实践过程中缺乏系统性）
4、方法的杂乱（BSC、KPI、SI、BEI、竞聘上岗、公选等）
二、中国人力资源的现状Ⅱ
1、人力资源的概念：针对人及其关系、事（工作）及其关系、人与事的关系、人与组织的关系。
2、国内HR热的两个极端：天上飞----学者、讲师：重概念和理想的；地上爬----咨询公司：重技术和方法的。
3、中国社会的特点：急速转型、机会太多、制度不完善、价值混乱、浮躁。
4、现代中国人的特点：无信仰、无规距、缺乏信任和自律、心理脆弱。建议可以没有信养，但应有信养情结。
5、中国的企业管理：现代大学生毕业后，基础素质很差，使现代的企业承担了员工从家庭－小学－中学－大学的管理、教育责任。
6、感情关系使工作关系发生变化。
感情关系指除工作以外的关系，喜欢的人关系就好。中国文化理念是重义轻利，中国人都信关云长，因为他义气。企业也一样需要建立这种感情关系。
什么是企业：企业就是老板，老板就是企业，老板认为你有用是最重要的。企业与雇主怎么定位，承担什么样的责、权、利，自我定位要准，引进空降兵不能解决企业人才缺乏的问题，企业不缺人才，缺关系网中的一个。法律不能解决一切，很多事情是约定俗成的。
每个人都要根据上图对自己理性定位，自己属于哪一类人才，尤其被引进的人要有理性的定位，总结经验留下来的还是自己培养起来的人。
三、中国人力资源的十大误区
五种论调：流动增值论，人力资源万能论（知识雇佣资本VS酱雇佣知识），精英论（知识型员工与知识管理），战略论（理念论），人力数量论。
五种现象：零打碎敲现象，概念论现象，追新求异现象，外向型（空降兵与挖墙角）现象，“皇帝不急太监急”现象（员工总想着老板的事）。
四、人力资源面临的四个障碍
1、文化的障碍：目前中国人情大于王法，关系大于法律。
2、意识的障碍：老板想做的事一定能做成，老板不想做的事别人再推也不行。做人力资源的必须是老板的铁杆，否则做不了。
3、体制的障碍：求大同存小异。
4、技术和方法的障碍：人才不重要，管理才重要。
五、构建高绩效HR的系统
1、构建三个支柱：高层理念和行为基调、HR专业人员的技术和方法、组织的系统化制度。对有感情的人，相信你说什么，对没有感情的人，相信你做什么——企业属于这一类。
2、建立三套体系
3、完善四大机制
4、掌握六类技术
5、规范九大系统
六、战略选择的几个矛盾：
灵活与控制，稳定与流动，理性与人情，集体与个人，物质与精神，利用与培养（长期与短期）——企业应侧重这方面。
一流的待遇留不住一流的人才，还要靠别的东西（钱是吸引人的必要条件，但并不是留住人的重要条件），应立足内部培养。
七、中国新的劳动阶层——80后的新新人类
1、主体意识的觉醒－自我意识强烈，总想着我怎么怎么样，而60-70年代的人做想之前先想别人是怎么想的。
2、个人利益的追求；
3、独特个性的展现；
4、成长机会的选择；
5、享乐意识的显露；
孙老师讲：对曾带过的研究生说，要想学好本事要吃苦，学生说我很能吃苦，老师说那你三年不能看电影、有时间就泡图书馆，学生说：啊，那你还让我活不。所以孙老师总结：现代人对能吃苦的定义与自己的理解完全不一样。孙老师认为要想成才——笨鸟先飞，并且耐得住寂寞。
6、忠诚于个人还是忠诚与组织；
现代的人心里只有偶像，没有权威和敬重。现代很多年轻员工没有恐惧感，受点委屈就不干了。举例年庚尧、李云龙式的人物，有独当一面的本事，立功劳，有铁杆兄弟，但往往没有了恐惧感。其实我们要恐惧权威，君可废君道不可废。
7、干成事业与享受生活。
八、组织管理与人力资源的衔接
1、树立新的理念（人力资源是手段，人是目的，人是有限理性，人追求—幸福和尊严）；
2、建立系统观；
3、区分轻重观（弱化人力、淡化资源、强化管理），把握核心业务的专业特征；
4、把握平衡线（战略人力资源管理、从长计议、避免短期化、有备无患）；
5、用人力资源管理的思维思考专业（直线经理必须了解人力，直线经理不解决用人的思路和艺术，人力资源是无用的）；
6、技术的规范化和系统化；
7、制度的弹性化（应变能力）与现实性（民心所向）：例如做业务的要求不考勤用业绩来说话，而公司需要统一管理，制度上必须规定上班时间等等；
8、重视培训的开发利用（观念、技能并重）；
9、发挥文化的牵引作用（信仰和追求）：制度防君子不防小人，文化引导员工行善；
10、真正落实一把手功能。
举例：李东生与鹰的重生——TCL集团总裁兼董事长
没有坚持把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些较好经营业绩的企业主管。对于一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于面子，继续位居高官。没有坚持制止一些主管在一个小团队里面形成的推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而企业内部形成诸候文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种团体和活动的员工往往受到损害。
坦承：对自身主观能力的估计过高；对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收；此外，我们的企化能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本问题就是我们干部对变革执行力不够。
九、提升能力支撑战略
核心人力资源：协商式管理；
必须人力资源：任务式管理；
特殊人力资源：对外合作式；
辅助人力资源：命令式管理
总结：要提升企业核心能力。
十、用人原则
1、任人唯亲，不搞任人为贤（华为技术）；
2、高层干部必须靠自己培养，不能通过外部引进（联想）；
3、战时论才能，平时尚德行（曹操）；
4、下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智（韩非子）。
十一、人才战略
1、培养为体，引进为用；
2、面对目前，从长计议；
3、立足内部，胸怀全球；
4、悦近及远，筑巢引凤。
十二、系统的用人思路
1、用人文环境吸引人才
2、用制度环境稳定人才
3、用发展环境造成人才
4、用精神环境引导人才
十三、HR的职业定位
1、职业化的行为
2、专业化的技能
3、国际化的视野
4、本土化的智慧
5、丰富化的休闲
十四、组织人力资源管理的双重任务
文化管理（重塑心理契约、澄清价值理念）
制度管理（树立理性权威、锻造行为规范）
十五、现场HR提出的关于绩效考核问题
1、什么叫绩效，绩效主义毁了索尼，周边绩效（是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。包括：主动地执行不属于本职工作的任务；在工作时表现出超常的工作热情；工作时帮助别人并与别人合作工作；坚持严格执行组织的规章制度；履行、支持和维护组织目标）远比任务绩效重要，不完成以成败论英雄，而英雄是有时间限制的，今天是英雄，明天可能是狗熊。当不再是英雄时，公司要求去外部学习，学习完可再回来，但能不能回来看你自己的本事了。
2、对管理者的绩效考核：3年是否培养出一个接班人，在培养下属上做了哪些事，有过程，结果是自然的事。
3、考什么是由直线经理提出，主观指标必须要考，要体现多少人由优变成良，绩效是改进了还是落后了，改进的比例是多少。
4、善待他人：主要体现在同级、领导出类拔萃，直接上司水平和对待他人的方式。
5、现在的人都想与众不同，想学到东西，要让他觉得他是英雄，每干就长一天的本事。
宋慧琴 李术伟
2011-5-30